Projektleiter und Sales Manager nehmen im Unternehmen zwei unterschiedliche Funktionen ein. Der Vertrieb akquiriert neue Kunden, der Projektleiter hat die sachliche und organisatorische Verantwortung für das Projekt. Wo eine Kommunikation erst bei der Übergabe stattfindet, führt das in der Projektdurchführung schnell zu Problemen.
Einerseits wird die grundlegende Kommunikation im gesamten Projektablauf erschwert, da die gemeinsamen Voraussetzungen nicht geklärt sind: Lässt sich das Projekt, wie im Angebot beschrieben, überhaupt durchführen? Andererseits führen unklare oder unrealistische Leistungsdefinitionen und Kalkulationen zu Nachverhandlungen, die weder das Ingenieurbüro noch den Auftraggeber freuen. Im Worst Case verliert das Unternehmen sogar Geld und Reputation gegenüber dem Kunden.
Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement definierte in ihrer Grundlagenstudie1 eine gute Kommunikation als ein wesentliches Handlungsfeld, um Projekte mit Erfolg durchzuführen. Durch die Digitalisierung nimmt dieser Aspekt an Bedeutung zu. Laut der Untersuchung Auswirkungen der Digitalisierung auf Projektmanagement (PM)-Kompetenzen und (PM)-Lehre2 gehen über ¾ der Entscheider davon aus, dass die Digitalisierung zu steigenden Anforderungen in Bezug auf Teamarbeit und Kommunikation führt.
In Planungsbüros lässt sich ein typischer Stolperstein vermeiden, indem Projektleiter frühzeitig in Aufgaben wie Vertrags- und Kalkulationsthemen eingebunden werden. Warum das so ist und wie dieser Prozess gelingt, möchte ich Ihnen in diesem Beitrag aufzeigen.
Wo die Projektleitung erst dann hinzukommt, wenn das Angebot geschrieben, gestellt und angenommen worden ist, sind Probleme vorprogrammiert. Stattdessen profitieren Planungsbüros von zahlreichen Vorteilen, wenn der Projektleiter beziehungsweise die Projektleiterin ehestmöglich in die Verantwortlichkeiten von Vertrags- und Kalkulationsthemen einbezogen werden:
Saubere Dokumentation von Anfang an:
Der Projektleiter sorgt für eine saubere Dokumentation des Vertrags, der für alle Stakeholder klar verständlich ist. Dies verringert die Wahrscheinlichkeit für Missverständnisse und Kommunikationsschwierigkeiten im Projektablauf. Transparent abgelegte Verträge führen zudem zu einer besseren Auffindbarkeit projektspezifischer Informationen und sparen Zeit bei der Suche nach diesen.
Bessere Ressourcen- und Projektplanung:
Für eine belastbare Planung ist die Einbindung des Projektleiters daher unumgänglich. Das Fehlen einer ganzheitlichen Projektplanung und Ressourcenplanung führt zu ungeplanten Mehrkosten und längeren Projektzeiträumen - darin ist sich die Mehrheit österreichischer Entscheider laut einer PMA-Studie einig. Nachverhandlungen belasten zudem das Verhältnis zum Kunden.
Projektorganisation von Anfang an:
Weder Vertriebsmitarbeiter noch Techniker haben einen vollständigen Überblick über alle Projektphasen, da dies in den Verantwortungsbereich des Projektleiters fällt. Durch sein Wissen ist er in der Lage, die spätere Projektstruktur bereits in der Angebotsphase zu verankern. Das schafft die Voraussetzung für eine effiziente Zusammenarbeit aller Stakeholder im späteren Projektverlauf.
Interne Reibungen vermeiden:
Auch die Kooperation der internen Stakeholder profitiert von einer frühzeitigen Einbindung der Projektleitung in Vertrags- und Kalkulationsthemen. Denn eine schlechte Zusammenarbeit des Projektteams will niemand. Aufgrund fehlender Transparenz und unklarer respektive unrealistischer Absprachen kann ohne Steuerung das gute Miteinander sowie das Betriebsklima leiden.
Die systematische Einbindung des Projektleiters in Vertrags- und Kalkulationsthemen ist ein wichtiger Schlüssel zu einem reibungslosen Projektablauf. Diese 4 Tipps helfen dabei, die effektive Zusammenarbeit von Vertrieb, Projektleitung und Technikern im Arbeitsalltag von Planungsbüros zu etablieren:
Von Anfang an gemeinsam Verträge planen und gestalten
Bereits vor der Angebotserstellung sollten Sales-Mitarbeiter, Techniker und Projektleiter die kritischen Phasen eines neuen Projektes gemeinsam planen und daraufhin einen genauen Leistungskatalog definieren. Während der Vertrieb die Profitabilität des Projekts im Blick behält, entwickeln Techniker und Projektleiter kosteneffiziente Maßnahmen, die tatsächlich realisierbar sind. So steht am Ende eine Vertragsplanung, die das Projekt vollumfänglich abbildet und die Basis für einen erfolgreichen Projektabschluss bildet.
Vieraugenprinzip etablieren
Im Laufe der Zeit verfügen Planungsbüros über immer mehr Vertragsvorlagen und die Erfahrung ermöglicht es allen Beteiligten, Kosten und Aufwand neuer Projekte gut einzuschätzen. Trotzdem lohnt sich ein etabliertes Vieraugenprinzip, in dem Vertrieb und Projektmanagement Verträge lieber einmal mehr als einmal zu wenig überprüfen, bevor sie dem Kunden vorgelegt werden.
Business Software nutzen
Der Freigabeprozess in Projekten ist dann problematisch, wenn er unstrukturiert abläuft und die Freigabe informell, zum Beispiel per Chatnachricht, erfolgt. Dadurch sind gemeinsamen Absprachen nicht oder unzureichend dokumentiert und lassen sich später nicht abrufen. Eine gemeinsam genutzte Branchensoftware wie beispielsweise ingo365 hilft stattdessen dabei, den Freigabeprozess digital zu strukturieren. Statt manueller Absprache per E-Mail und in verschiedenen Systemen verteilter Projektdokumentation existiert eine einheitliche Datenbasis. Dort sind sämtliche Projektdetails eindeutig definiert. Alle Projektmitarbeiter und Beteiligten haben dadurch zu jedem Zeitpunkt Zugriff auf die Dokumente und damit auf die getroffenen Absprachen.
Workflow für Freigaben im Unternehmen implementieren
Mit einer Business Software lässt sich außerdem ein effizienter Workflow innerhalb des Unternehmens implementieren. Das sorgt einerseits für verlässliche und gemeinsame Arbeitsbedingungen in allen Projekte. Verringert aber andererseits ebenso die Zeit von der Akquise eines neuen Projekts über die Angebotserstellung bis zur Vertragsunterzeichnung.
Die frühzeitige Involvierung der Projektleitung in Vertrags- und Kalkulationsthemen ist auf den ersten Blick nicht nur vom Umfang her aufwendig. Mittelfristig zahlt sich der Aufwand allerdings schon aus. Denn auf diese Weise ist von Anfang an für eine realistische Leistungsbeschreibungen und Kalkulationen gesorgt, die den tatsächlichen Aufwand wirklich abbilden. Während gleichzeitig die Wahrscheinlichkeit für Fehlkalkulationen minimiert wird. Das führt intern zu einem besseren Arbeitsklima unter den Mitarbeitern und gegenüber dem Kunden zu einem verlässlichen Auftreten.
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1https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Wissen/Studien/ergebnis-erfolg-und-scheitern-im-pm-studie-2008.pdf2https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Wissen/Studien/ergebnis-auswirkung-digitalisierung-pm-studie-2019-gpm.pdf
Ein Projektleiter hat vielfältige Aufgaben zu bewältigen. Zum einen ist er, wie der Name schon sagt, für die Leitung eines Projektes zuständig. Das bedeutet, er hat die Verantwortung ein Projekt
zeitgerecht,
mit den geforderten Qualitäten,
unter Einhaltung der vorgegebenen Kostenrahmen,
im Team und Zusammenspiel mit allen anderen Projektbeteiligten,
kaufmännisch erfolgreich abzuliefern. Er muss daher eine Vielfalt von sehr unterschiedlichen Qualitäten mitbringen, um diesen Aufgaben gerecht zu werden.
FührungsqualitätenEin Projektleiter ist so gut wie immer eine Führungskraft. Ansonsten wäre er einfach als eigenständiger Projektabwickler zu bezeichnen. Eine One-Man-Show also. Aber selbst, wenn ein Projektleiter kein eigenes Team hätte, welches er koordinieren und führen müsste, muss er sich in den allermeisten Fällen mit Subunternehmern, Auftraggebern, ausführenden Unternehmen, etc. koordinieren und kooperieren. Diese Tätigkeiten erfordern de facto wiederum Führungskompetenz.
SkillsDa ein Projektleiter sehr diverse Aufgaben hat (siehe weiter oben) muss er auch ein breites Portfolio an Skills mitbringen. Das beginnt bei der Fähigkeit, Termine und Ressourcen koordinieren und managen zu können. Geht dann über die Kontrolle von Terminen und Qualitäten bis hin zur Delegierung von Tätigkeiten, Mitarbeiterführung, Festlegung von Arbeitsweisen, Definition von Wegen, um die Projektziele zu erreichen und vieles mehr.
Er muss also nicht „nur“ ein Experte in seinem Fachgebiet sein, also das Projekt in der Sache entwickeln können. Obendrauf muss er auch eine Vielzahl von organisatorischen, kaufmännischen und nicht zuletzt auch zwischenmenschlichen Herausforderungen meistern können. Zudem ist er oft auch noch in einer Sandwichposition zwischen seinem Chef und dem Auftraggeber des Projektes. Dem einen ist er verpflichtet, das Projekt gewinnbringend abzuwickeln. Dem anderen, dieses zeitgerecht und den bestellten Qualitäten entsprechend abzuliefern.
Projektleiter vs. ProjektmanagerProjektleiter und Projektmanager werden manchmal als gleichwertiges Synonym, manchmal auch geringfügig unterschiedlich gesehen. Beide Begriffe beschreiben die Tätigkeit, ein Projekt für alle Beteiligten bestmöglich abzuwickeln. Es sollte bei jedem Projekt immer nur einen übergeordneten Projektleiter geben, dazu gegebenenfalls Stellvertreter und bei größeren Projekten auch Projektmanager etwa für Teilbereiche etc.
Der übergeordnete Projektleiter sollte dabei die einzelnen Projektmanager koordinieren und die letztgültige Verantwortung tragen. Somit wäre der Projektmanager per Definition letztlich ein Teilbereichsleiter, der in diesem Segment jedoch die gleichen Aufgaben zu bewältigen hätte wie ein Projektleiter.
Involvierung in kaufmännische BelangeWie bereits zuvor erarbeitet, hat der Projektleiter nicht nur die Aufgabe, ein Projekt "in der Sache“, also technisch erfolgreich abzuwickeln, sondern muss das auch in kaufmännischer Sicht tun. Alleine diese Sicht beinhaltet jedoch stets zwei Seiten, denen gerade der Projektleiter in seiner Sandwichposition ausgesetzt ist.
Zum einen muss er sich darum kümmern, dass das Projekt zur Zufriedenheit des Kunden abgewickelt wird und auch im Kostenrahmen bleibt. Er muss sich also um die Einhaltung der sogenannten Herstellkosten kümmern. Dies ist die sehr oft einfachere, weil logische Aufgabe, der sich ein Projektleiter ausgesetzt sieht.
Allzu oft „vergisst“ man dabei jedoch, aus der Sicht des eigenen Unternehmens zu denken und zu agieren. Das bedeutet, dem Projektleiter muss klar sein, dass auch die internen Ressourcen und Kostenfaktoren begrenzt sind und für ein erfolgreiches Projekt eingehalten werden müssen. Das bedeutet, exakte Ressourcenplanung, Soll-IST-Vergleiche, Fertigstellungsgrade usw. stets im Auge zu behalten, um im Bedarfsfall rechtzeitig reagieren zu können. Es bringt (langfristig) nichts, wenn ein Projektleiter zwar stets dem Kunden gegenüber höchst erfolgreich und zufriedenstellend ein Projekt abwickelt. Gleichzeitig aber dem eigenen Unternehmen dabei stets Verluste durch den hohen Ressourcenaufwand entstehen.
Deshalb ist es auch so wichtig und unumgänglich im Vorfeld, also bereits vor Projektbeginn all das in aller Hinsicht zu planen. Und gemeinsam mit dem Projektleiter (der ja danach die Verantwortung dafür trägt) exakt die Eckdaten wie Kosten, Gewinnerwartung, etc. festzulegen. Nur so kann von Projektleitern auch eine kaufmännisch erfolgreiche Projektabwicklung verlangt werden.
Relevanz von BranchenlösungenIm Zuge eines Projektes sind von einem Projektleiter beziehungsweise seinen Projektmanagern neben der an sich schon herausfordernden technischen Projektabwicklung viele andere Tätigkeiten abzuarbeiten. Es erscheint demnach mehr als logisch, dem Projektteam Werkzeuge zur Verfügung zu stellen, mit denen diese Aufgaben simpler, weniger zeitintensiv und quasi nebenher erledigt werden können. So gut wie jeder Projektleiter sieht naturgemäß seine Hauptaufgabe in der möglichst perfekten technischen Abwicklung des Projektes.
Zu einem erfolgreich abgeschlossenen Projekt gehört aber auch die kaufmännisch, organisatorisch, terminlich und nicht zuletzt zwischenmenschlich erfolgreiche Abwicklung. Das wissen zwar alle Projektleiter, aber sie tun sich meist schwer, diese Themen genauso passioniert und strukturiert abzuarbeiten wie die fachliche Komponente. Kein Wunder, wo sie doch ursprünglich als Techniker und nicht als Kaufmann oder Betriebswirt in die Position des Projektleiters gekommen sind.
Nun stelle man sich vor, dem Projektleiter wird ein zwar mächtiges aber gleichzeitig nicht überforderndes Tool für diese kaufmännischen, organisatorischen, terminlichen und ressourcentechnischen Aufgaben zur Verfügung gestellt. Dieses versteht er und sieht für sich selbst einen Nutzen. Das ist bereits die halbe Miete zum erfolgreichen Projektabschluss. Solch eine Aufgabe können aber nur Produkte leisten, welche die Branche „verstehen“. Also exakt wissen, wie Projektleiter ticken. Und ebenso, wie sie komplexe Themen wie beispielsweise Fertigstellungsgrade und damit halbfertige Leistungen mit nur wenigen für sie intuitiv verständlichen Mausklicks abfragen können.
Gebraucht wird eine ausgeklügelte branchenspezifische ERP-Software, welche vonseiten des Projektleiters akzeptiert und mehr noch, gewünscht oder sogar eingefordert wird. Zusätzlich kann sie dem Geschäftsführer und/oder Inhaber stets auf Knopfdruck die aktuellsten Zahlen über alle Projekte liefern. Damit rückt der gesamtheitliche Erfolg einzelner Projekte und des gesamten Unternehmens deutlich näher.